企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后，原有的單體公司經(jīng)營、管理模式已不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，必然要向集團母子公司這種集團化經(jīng)營模式轉變，集團是企業(yè)發(fā)展壯大中必然的選擇，因此，集團管控問題也是企業(yè)成長中必然遇到的問題。
集團管理模式的選擇與企業(yè)的發(fā)展階段息息相關，隨著集團發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略以及管理復雜度發(fā)生變化，集團管控模式必須隨之進行變革。
您在集團管控時可能遇到的問題：
集團業(yè)務擴張?zhí)�，對各地分、子公司管控的力度越來越弱，究竟怎樣才能將遍布全國的各個分、子公司之間都納入統(tǒng)一的管理體系？
集團總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，集團總部的定位究竟應該是什么，如何體現(xiàn)集團總部的價值？
集團既有全資公司，又有控股公司和參股公司，集團對不同形式的下屬公司究竟該怎么管，管什么？
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通過充分的調研、分析與論證，明確集團總部的定位，確定集團對各下屬公司的管理模式方案；
確定集團層面的組織構架，明確各部門的設置；
確定集團層面各部門的主要職權；
對主要的管理流程提出優(yōu)化方案，并制定出相關的流程圖；
完善相關的管理制度，包括財務管理制度、人力資源管理制度、行政管理制度、運營監(jiān)管制度、戰(zhàn)略管理制度等。
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確定集團母公司的準確定位，確定合適的支持性組織和機構設置；
核心業(yè)務在事業(yè)部/分、子公司之間進行劃分，確定各自的核心定位；
集團對不同事業(yè)部/分、子公司之間的業(yè)務進行整合；
集團與事業(yè)部/分、子公司之間的權利、責任、收益進行合理恰當?shù)姆峙洹＃?/span>
集團對不同管理層級主要控制哪些關鍵指標及如何控制；
對集團管控的關鍵管控流程實現(xiàn)優(yōu)化；
管控模式變革實施的路徑與計劃是什么，風險在哪里，如何規(guī)避。
瑞華公司服務過的部分典型客戶
山鋼集團、永昌路橋集團、山東恒源投資集團……